Heritage al femminile: Workout magazine incontra Alessia Simoni Gaudenzi di Gaudenzi
Ci vuole un certo fegato per mettere piede, a trent’anni e poco più, nell’azienda di famiglia che invece ai tempi (era il 2022) di anni ne aveva più di 130, con l’obiettivo dichiarato di rimodellarne i processi rendendoli più efficienti e performanti nell’ottica di un prossimo passaggio da piccola a media impresa. Potrei anche aggiungere che giova avere un padre, che di quest’azienda è CEO, aperto alle novità, ottimista e fiducioso e un socio senz’altro di buon carattere.
Passiamo subito ai titoli di coda: lei è Alessia Simoni Gaudenzi, il padre Michele Simoni Gaudenzi, il socio Mirco Piccolo. L’ambientazione di questa storia: Gaudenzi, realtà industriale di Albignasego – a una manciata di chilometri da Padova – il cui core business è la produzione di lamiere forate e microforate. Azienda di età ragguardevole e dalla storia curiosa, contrassegnata da una lunga alternanza di fasi produttive e fasi puramente commerciali, da una vorticosa teoria di traslochi, da intrecci di famiglie diverse anche se imparentate tra loro e da una presenza femminile insolita per i tempi.
Cominciamo dall’inizio: la fondazione.
Nella Padova di fine Ottocento via Roma ancora non esiste, o meglio, ancora non si chiama così: al suo posto ci sono quattro strade contigue, Sant’Apollonia, Santa Giuliana, dei Servi e Sant’Egidio che vanno a formare un’arteria cittadina diretta al Prato della Valle e che immaginiamo fin d’allora, centrale com’è, affollata di belle dame impegnate nel consueto «struscio», di perdigiorno intenti a bighellonare, di indaffarati artigiani e bravi borghesi che qui trovano botteghe, caffè e pasticcerie, Pezziol, per esempio, con negozio in via dei Servi e inventore nel 1845 del celebre VOV, il liquore a base di uova, Marsala e zucchero, e Zaccaria, noto in città per i suoi zaleti, i biscotti di farina di mais. E poi, passo dopo passo, si incontrano i magazzini Schostal, i cui corredi sono il sogno delle spose delle famiglie «bene» della città, i mobili Romaro, le pelliccerie N.S. Cohen (bellissimo sarà negli anni Venti il suo manifesto pubblicitario con una donna sontuosamente impellicciata accompagnata, sotto una fitta nevicata, da due gentiluomini in cappello a cilindro, cappotto e sciarpa candida), le macchine addizionatrici Faggionato, le vetrerie Cuzzeri, lo stabilimento fotografico Turola solo per citare alcuni esercizi dell’epoca. C’è anche un negozio che vende setacci, tamburi e buratti: il proprietario si chiama Bartolomeo Gaudenzi e presto sarà affiancato nella sua attività dal figlio Ettore, sveglio e intraprendente, che non solo allarga la merceologia del negozio aggiungendo articoli di ferramenta, ma in Prato della Valle apre un laboratorio artigianale di produzione di reti e corde metalliche: lo Stabilimento Metallurgico Ettore Gaudenzi. È il 1891 e lui nemmeno si immagina che dopo più di un secolo i suoi discendenti venderanno ancora questi prodotti.
Il lavoro gira bene e anche se non abbiamo prove dirette della prosperità della nuova azienda, possiamo arguirla dal fatto che Ettore commissiona la costruzione di una fabbrica con villa padronale annessa: sarà terminata nel 1913 e in una foto di qualche anno dopo si ammira il bel parco con… una ciminiera sullo sfondo – all’epoca nessuno si faceva grandi problemi su queste commistioni. Il nuovo edificio si trova proprio di fronte a quella che sarà la Fiera di Padova, luogo strategico visto che la prima edizione della Fiera Campionaria, inaugurata nel 1919, vedrà la partecipazione di ben 180.000 visitatori, tra i quali il più blasonato è il re, Vittorio Emanuele III. È in occasione di questo evento straordinario che la distilleria Fratelli Barbieri presenta la sua ultima creazione, un amaro d’erbe a bassa gradazione alcolica battezzato Aperol, dal termine francese aperò, cioè «aperitivo». È una festa per tutta la città, che tra il chiacchiericcio, la musica e le risate risorge dopo la Prima guerra mondiale.
Negli anni del conflitto l’azienda era stata trasferita prima a Bologna e poi a Lucca per allontanarsi dalla minaccia austriaca. Ora il rientro nei luoghi natii è gioioso tanto più che la fabbrica è stata miracolosamente risparmiata dalle vicende belliche e l’attività può riprendere subito, anche se, a dire la verità, non si era mai veramente interrotta dato che la Gaudenzi aveva prodotto per l’Esercito Italiano il filo spinato tristemente necessario per reticolati e cavalli di Frisia. Gli anni Venti sono il momento della sua massima espansione: ci lavorano 135 operai, di cui più di 60 donne impiegate nei reparti di tessitura delle reti metalliche; gli uomini invece si occupano della trafileria, della zincatura e dei lavori più faticosi alle presse e alle saldatrici. Quelli sono anche gli anni in cui Ettore viene nominato Cavaliere del Lavoro e contribuisce a far nascere l’Unione degli Industriali di Padova che raggruppa tutti i nomi di spicco del tessuto produttivo del territorio.
L’«età dell’oro» non durerà purtroppo a lungo: già nel 1935 Ettore deve dismettere l’attività industriale e lo stabilimento per una serie di congiunture negative. Proseguirà solo l’attività commerciale che vedrà però il negozio trasferito in un’altra via del centro di Padova e sotto una ragione sociale differente: Soc. An. «Ettore Gaudenzi». Accanto a Ettore il suo primogenito Antonio: insieme ritenteranno, qualche anno dopo, anche la produzione di tele e reti metalliche in un laboratorio nei pressi della stazione, ma lo scoppio della Seconda guerra mondiale e la morte di Ettore nel 1943 abbatteranno tutti i progetti.
Gli anni del conflitto questa volta piegheranno l’impresa: Antonio, che ha dovuto arruolarsi, viene fatto prigioniero e internato in un campo di concentramento in Africa, il laboratorio da poco avviato è bombardato e poi saccheggiato. Né andrà meglio negli anni immediatamente successivi anche a causa del quadro economico nazionale ancora traballante. E poi nel 1953 un autentico colpo di scena: Antonio lascia improvvisamente famiglia e attività. Si ricamerà molto su questo episodio nei racconti sussurrati tra parenti, ma il dato di fatto è che l’impresa adesso è decapitata. A decidere del futuro della Gaudenzi saranno gli altri figli di Ettore: Ines, Ondina, Matilde (la mamma dell’attuale Presidente) e Alberto, il più giovane, segnato nel corpo dalla poliomelite contratta da bambino ma mente imprenditoriale lucidissima tant’è che ha già avviato una sua attività nel campo dei trasformatori elettrici. Insieme stabiliranno di proseguire solo l’attività commerciale, sopravvissuta senza troppi traumi. Determinanti però saranno due nuove figure: il marito di Matilde, Lorenzo Simoni, e una cugina di lui, Margherita Valvasori, che tutti chiamano «Marghe». L’impresa diventa Gaudenzi Snc che vede Margherita al 50%, Ondina al 25% e Matilde con il marito al restante 25% con la liquidazione di Ines e Alberto.
All’interno di Gaudenzi la figura di Margherita è circondata da un’aura mitica: arrivata fino alla soglia del secolo di età, «a più di novant’anni ancora veniva tutti i giorni in azienda anche solo per leggere la posta!» racconta Alessia «Non ha mai voluto sposarsi: aveva una carissima amica che viveva nello stesso palazzo ma in un appartamento differente e insieme erano quelle che venivano definite «due sagome», due caratteri rocciosi, donne di spirito, decise e brillanti». E Lorenzo Simoni? Altrettanto capace, ma all’inizio non particolarmente entusiasta dell’incarico di occuparsi dell’azienda della moglie. Chimico puro, nel ’44, quando sposa Matilde, è direttore di un cementificio e, a quanto pare, questo settore gli calza a pennello: accetterà di entrare in Gaudenzi, ma «solo per un paio d’anni, almeno così pensava, giusto il tempo di gestire il nuovo corso dell’impresa per poi tornare al suo lavoro» racconta Michele. E poi? «Poi ci è rimasto». È lui a convincere «Marghe» a investire una quota rilevante della sua cospicua eredità nell’impresa e anche a lavorarci, in amministrazione, anziché starsene a casa come probabilmente avrebbe fatto un’altra donna del suo rango sociale.
Anni Sessanta: nuovo trasferimento del negozio e apertura di un magazzino – entrambi in pieno centro storico – nel quale si effettuava anche la vendita e il taglio delle funi metalliche a misura e occasionalmente anche la realizzazione di reti. E nel 1977 ulteriore cambio societario: adesso l’azienda si chiama Gaudenzi Srl. Di lì a qualche anno vi si affaccerà Michele, figlio di Lorenzo e Matilde, studi di ingegneria e un’esperienza commerciale alle spalle. L’ingresso nell’impresa di famiglia è in magazzino (che nel frattempo aveva ancora una volta cambiato collocazione) come dipendente: «al livello più basso,» Michele sorride al ricordo «allora si cominciava spazzando per terra». Il parere dei genitori non è stato determinante nella scelta di Michele, anzi «mio padre era proprio contrario perché, pur se soddisfatto dei risultati che aveva raggiunto, riteneva incerto il futuro in quel campo». Diversa l’opinione di «zia Marghe»: lei adora il nipote e lo sostiene, ne ha intuito le potenzialità, ne ha percepito le ambizioni. Che cominciano ben presto a entrare in collisione con le direttive del padre: se Lorenzo Simoni vuole concentrarsi esclusivamente sulla vendita di tutto ciò che è in misura standard, Michele invece comincia a muoversi sulla domanda, trancia lamiere, tagli funi e rilancia la produzione comprando una prima pressa per la realizzazione dei manicotti di funi e tiranti. Non sempre in modo trasparente: «se su alcune scelte chiedevo l’autorizzazione, su altre mi muovevo di nascosto. Tanto, quando “saltava fuori”, non potevano dirmi nulla perché il fatturato cresceva continuamente. In più mia zia mi ha sempre appoggiato».
Michele ha un suo piano: da un lato vuole acquisire la proprietà assoluta dell’impresa, dall’altro vuole incrementarne il versante produttivo. Così mentre gradatamente acquista le quote prima della zia Ondina, poi dei genitori (nel 1993) e infine dalla zia Marghe (nel 2000) – «per comprare il primo 25% mi sono dovuto indebitare con sei banche, non avevo un centesimo, ma a quei tempi i direttori credevano nello spirito imprenditoriale» – , si guarda attorno in cerca di realtà da incorporare in Gaudenzi e la scelta cade su un’azienda lecchese che produce tele e reti metalliche: ne trasferisce telai e macchinari nel Padovano creando una nuova società, la T.M.P. Tessiture Metalliche di Padova che verrà inglobata in Gaudenzi Srl qualche anno dopo. Nel 2002 sarà acquistata anche la torinese Lamper, specializzata in lamiere forate, e con lo spostamento a Padova delle sue punzonatrici verrà dato il via a questo tipo di produzione. Nel frattempo ancora un trasloco, prima di magazzino e parte produttiva e infine di negozio nella zona di Camin, più periferica ma più adatta alle nuove caratteristiche dell’impresa, per poi approdare ad Albignasego, in una sede che si è andata ad ampliare parallelamente all’evoluzione tecnica e produttiva di Gaudenzi.
Evoluzione che ha portato oggi alla compresenza di quattro business unit, di cui due ricalcano «lo storico» mentre le altre rappresentano le nuove frontiere. La prima è chiamata «sollevamento» e la sua attività consiste sia nello smatassamento di funi, andando, su richiesta del cliente, a creare matasse o bobine più piccole – la fune non solo viene tagliata, ma poi rifinita e personalizzata in base alle esigenze – sia nella produzione di tiranti e sartie sempre a misura e disegno del cliente. Un’attività quindi on demand, che continua, dice Alessia, «a fare il suo» anche perché il prodotto è ampiamente utilizzato nel campo della costruzione di ponti e di tensostrutture. In più Gaudenzi offre un servizio di pronto intervento molto apprezzato e che probabilmente, a parità di altre condizioni, la fa preferire ad altri competitor. La seconda business unit è la commercializzazione di tele e reti metalliche: non più la produzione (la maggior parte dei telai era stata venduta già nei primi anni del nuovo millennio) perché la concorrenza è diventata insostenibile e Gaudenzi non intende entrare in una guerra dei prezzi che la vedrebbe comunque perdente e la allontanerebbe dalla scelta di puntare sempre alla massima qualità e alla customizzazione dei prodotti. È un settore il cui fatturato è in discesa e che non è più considerato strategico; si appoggia in parte sul negozio che, curiosità, esiste ancora: «essenzialmente si rivolge a una fetta di clientela affezionata che andrà fatalmente a esaurirsi con il tempo» sottolinea Alessia. Le restanti due business unit riguardano la produzione di lamiere forate e la microforatura: sono quelle in cui sono confluiti molti degli investimenti degli ultimi anni perché queste attività hanno visto un’evoluzione tecnologica molto veloce con la necessità conseguente di mettere mano più volte al parco macchine. Grazie a punzonatrici di ultimissima generazione Gaudenzi è in grado di forare lamiere di spessore fino a 8 mm e di realizzare perforazioni sotto spessore con fori anche di mezzo millimetro di diametro e delle forme più svariate, e con i suoi laser può intervenire in modo estremamente preciso anche su spessori importanti. Ma è la microforatura il campo in cui l’azienda eccelle anche per la vivacità del suo reparto R&S, a disposizione dei clienti per la realizzazione di prototipi. Immaginate lo spessore di un capello: bene, i macchinari di Gaudenzi possono praticare fori di diametro ancora più piccolo, anche di 60 micron. I prodotti che ne derivano sono utilizzati, sia nel mercato estero sia in quello nazionale, in tantissimi settori: chimica, farmaceutica, plastica, alimentari (i succhi di frutta), insomma ovunque ci sia necessità di una filtrazione o di un setacciamento particolarmente fini. La microforatura sta crescendo in Gaudenzi in modo importante (tant’è che i macchinari a essa dedicati sono addirittura ospitati in un capannone a parte) ed è in larga parte responsabile della straordinaria crescita – nel 2023 a doppia cifra (+14%) – che l’azienda sta registrando da un po’ di anni a questa parte.
Sono stati questi risultati correlati a una graduale complicazione dei processi interni a preludere all’entrata di Alessia perché di processi è un’esperta. Ma prima di approfondire questo aspetto le chiediamo che rapporto c’è stato tra lei, dapprima nell’infanzia e poi nei suoi anni di formazione, e Gaudenzi: «Di fascinazione» è la risposta semplice e diretta. «Ho respirato l’aria di questa azienda fin da quando ero piccolissima: mia madre, che si occupa di una parte dell’amministrazione, mi portava in ufficio quando non aveva nessuno a cui lasciarmi e lì disegnavo e poi, quando ho cominciato ad andare a scuola, facevo i compiti. Ero una bambina curiosa, chiedevo sempre a mio padre di portarmi a vedere i telai che mi piacevano particolarmente e quando lo stabilimento era chiuso pretendevo di salire sul muletto! Allora lui mi metteva al posto di guida, tenendomi in braccio, e facevamo finta di guidarlo: era un vero spasso!».
Il liceo classico è d’obbligo, tranne che Alessia scopre di essere «più brava con i numeri che con le parole»: la Bocconi sarà quindi il passo successivo alla maturità, «non ho mai accarezzato l’idea di fare l’avvocato o il medico, e neppure di lavorare nel campo della filosofia o delle lettere». È in questa fucina di talenti che Alessia scopre il lean management e vi si appassiona tanto da laurearsi e poi specializzarsi in questo tipo di gestione. La bontà della sua tesi la farà entrare in Carel, azienda specializzata in sistemi di controllo per la refrigerazione, una delle prime imprese lean in Italia e, spiega Alessia, «tra le case history più famose proprio per i risultati in termini di efficienza ottenuti grazie alla trasformazione dello stile di management». La scelta di Alessia è ben meditata: non ha fretta di entrare nell’attività di famiglia tant’è vero che già prima della laurea si era ritagliata il tempo per un’esperienza da stagista negli Stati Uniti. E la scelta di Carel è coerente con il suo percorso accademico a cui vuole aggiungere la concretezza del lavoro quotidiano: ci rimarrà sette anni, nell’ufficio che si occupa del lean management del Gruppo i cui progetti impattano su tutte le filiali e gli stabilimenti dell’impresa. Lì vedrà anche ben applicata una tecnica, l’Hoshin Kanri, che in buona sostanza si concentra sulla pianificazione strategica di un’azienda a partire dall’analisi delle opportunità di mercato e delle proprie potenzialità aiutando a definirne le strategie a medio-lungo termine.
Spiegare il lean management non è semplicissimo a meno di banalizzarlo. Corriamo il rischio allora e diciamo che è una filosofia manageriale, un modo di approcciarsi all’azienda che si fonda essenzialmente su tre principi: Valore (Customer Value), che è poi essenzialmente quello del cliente finale, il che porta a distinguere tra attività che sono a valore aggiunto per il cliente stesso, e diventano quindi fondamentali, e quelle che invece non lo sono, sono considerate perciò secondarie e vanno ripensate in termini di tempo e risorse dedicate; Miglioramento Continuo (Kaizen) sia a livello individuale sia a livello di azienda che deve progredire lottando contro gli sprechi con l’obiettivo finale di ottimizzare e rendere snelli i processi; Rispetto per le persone (Respect for people). Tutti i dipendenti, manager o meno, sono coinvolti: con piena consapevolezza delle strategie a lungo termine, ma nel contempo con, ciascuno, un obiettivo piccolo e misurabile da raggiungere. «C’è un continuo scambio biunivoco tra l’alto e il basso.» continua Alessia «La strategia cala dalle persone che rivestono un ruolo direttivo verso il basso, ma dal basso partono continui spunti di miglioramento della strategia, sui quali la direzione può aggiornarsi oppure tenerne conto per progetti futuri». Lean management e pianificazione Hoshin Kanri concorrono all’ottimizzazione dell’impresa a 360 gradi.
Di primo acchito vi sembra «buon senso manageriale», come lo definisce ridendo Alessia? Non lo è così tanto. Anche perché la situazione si complica, o si definisce meglio a seconda dei punti di vista, quando al lean management si aggiunge la metodologia Six Sigma. Questo è l’approccio strutturato e scientifico alla gestione dei progetti, cioè utilizza strumenti matematico-statistici per misurare il risultato e ridurre il margine di errore. È il suo contribuito per rendere tangibile, per così dire, il miglioramento, superando la soggettività della percezione.
In Gaudenzi Alessia, nel suo ruolo di Process Improvement Manager, sta introducendo proprio il lean management con tutte le problematiche e le difficoltà che si possono incontrare in un’azienda in crescita veloce, ma con una lunga storia e abitudini sedimentate. Nella sua «rivoluzione» Alessia è ampiamente supportata sia dal padre che da Mirco Piccolo: «Nessuno dei due ha un approccio conservativo – afferma Alessia – Entrambi non hanno paura di eliminare quello che fino al giorno prima avevano adottato». E aggiunge: «Siamo appena partiti, la strada è lunga. Al momento ho lavorato con progetti sui fondamentali come la sicurezza, le 5S (sono cinque parole che descrivono le buone “pratiche” sul posto di lavoro n.d.r.), il relayout degli spazi, la qualità, la consegna al cliente…». Nel contempo sta affinando le sue doti e la sua attitudine manageriale con un approccio di autoanalisi, che nel team di Carel era abituale, in un’ottica di crescita personale. Le chiediamo allora quali sono i 10 punti di un buon comportamento manageriale. Ed ecco il decalogo di Alessia, «dalla sua viva voce».
- Devi metterti in ascolto: è fondamentale destinare tempo per ascoltare gli altri con il fine di capire, non di ribattere. Sono i tuoi interlocutori a essere in primo piano, devi lasciar loro lo spazio necessario per esprimersi.
- Devi far crescere i tuoi collaboratori. Non dicendo cosa devono fare, ma incoraggiandoli a fare, quindi delegando.
- Devi dare ai collaboratori la possibilità di sbagliare. Bisogna accogliere il rischio e accettare che le persone che lavorano con te lo sperimentino sulla propria pelle, senza sanzionare l’eventuale errore. Addirittura può essere meglio lasciare che il processo si schianti piuttosto che intervenire come «una chioccia».
- Devi comunicare la strategia e mostrare la visione perché altrimenti i tuoi collaboratori lavoreranno senza un orizzonte, sempre dall’oggi per il domani. Nel contempo devi «calare» la strategia dando obiettivi più contenuti e più veloci da raggiungere. Così aiuti le persone a conferire concretezza alla loro attività.
- Devi abituarti a parlare con i numeri. Se affermi un concetto, positivo o negativo che sia, devi supportarlo con fatti e cifre, cioè sottolineandone l’aspetto quantitativo. In caso contrario il rischio è quello di restare nel campo della «sensazione» che è sempre qualcosa di soggettivo. Al contempo devi sapere cosa c’è dietro un numero in modo da poter valutare quest’ultimo nel modo più corretto indipendentemente dalle sue oscillazioni.
- Devi essere emotionally controlled, quindi saper trasmettere equilibrio e serenità anche nelle situazioni più negative o ansiogene. Senza però dimenticare che in talune circostanze può giovare «mettere un po’ di pepe» al team, purché questo non significhi umiliare o mortificare i singoli.
- Devi mostrare coerenza azione-parole, quella che gli americani chiamano walk the talk. Non puoi affermare qualcosa che poi disattenderai tu stesso: perderesti in credibilità.
- Devi perseguire un continuo miglioramento. Trovare il tempo per «fermare il fare» allo scopo di riflettere sui tuoi comportamenti, di analizzare i tuoi atteggiamenti in determinate circostanze, magari chiedendo un feedback ai colleghi oppure, se è più semplice, ai diretti responsabili. L’importante è cercare di migliorarsi sempre.
- Devi essere genuino e in particolare non frapporre troppi schermi tra il te lavorativo e il te privato anche a rischio di evidenziare qualche debolezza. Frammenti della tua vita devono filtrare all’esterno, se no rischi di essere depersonalizzato, di essere visto solo come «capo», un ruolo e niente più.
- Devi fare quello che va fatto. Soprattutto se si tratta una decisione psicologicamente problematica, come un licenziamento o una scelta altrettanto drastica, non puoi soprassedere o rimandare.
Ci si chiede se con questo background di conoscenza e consapevolezza Alessia possa considerarsi un manager «finito». È lei stessa a rifiutare questa immagine, all’opposto della sua tensione verso un miglioramento costante, e per farlo sottolinea errori commessi. Cita per esempio un anno in Carel nel quale ha vissuto più di un momento di tensione con i colleghi – «sono stata in guerra con tutti» è la sua iperbole – sul fronte delle idee, dei metodi e dei principi di management al fine di raggiungere gli obiettivi che le erano stati assegnati. Però con un dispendio enorme di energie che avrebbero potuto essere indirizzate diversamente. Senza contare, dice, «che con un approccio più dialettico avrei giovato di più, oltre che a me, anche alle dinamiche generali». Questi episodi li racconta in modo trasparente, senza troppi giri di parole. Così come diretta e semplice è nel sottolineare ciò di cui è più fiera, il percorso fatto, la scelta di lavorare per sette anni su tanti progetti diversi senza l’obbligo di specializzarsi in qualcosa, ma spaziando nei campi più vari, «cosa che adesso – sottolinea – mi torna utile» e, per di più, avendo la responsabilità sui risultati del team ma senza che i collaboratori avessero una dipendenza gerarchica da lei («Un’ottima scuola di leadership»). Con analogo orgoglio rimarca la sua indipendenza di pensiero, la stessa che la portò, lei giovanissima, a dichiarare il proprio disaccordo con quanto il Group Chief Operations Officer di Carel, da poco insediato, stava dicendo a una folta platea aziendale: «sono stata l’unica, ma ho anche motivato le mie critiche. Da allora ho costruito con questa persona un rapporto magnifico che mi ha portato a lavorare per molti dei suoi progetti e ad accompagnarlo in alcuni viaggi di lavoro. Ci sentiamo ogni tanto anche adesso».
La spinta all’innovazione, di cui Alessia è un esempio lampante, è senza dubbio uno dei valori di Gaudenzi, quello vincente perché ha consentito all’azienda un salto di qualità importante: «non abbiamo mai paura di raccogliere nuove sfide» afferma convinta. E gli altri? «Prima di tutto il rispetto. Rispetto per i dipendenti: premiamo il merito, cerchiamo di essere il più possibile trasparenti, perseguiamo il coinvolgimento a tutti i livelli, crediamo nella formazione e se ci sono richieste particolari, cerchiamo di esaudirle. Poi rispetto per i fornitori: non andiamo mai in ritardo sui pagamenti, anche nei casi in cui non siamo soddisfatti al 100%, prima saldiamo e poi casomai ci lamentiamo. E rispetto per i clienti che si estrinseca in flessibilità, disponibilità, attenzione per le loro esigenze». E poi ancora una volta Alessia cita lo stimolo al continuo miglioramento. Si capisce che è il suo mantra, ma anche la sua certezza: si può e si deve fare sempre meglio. In questo c’è parecchio da imparare da lei.
